Value-Based-Pricing bei INFORM.
Neun Monate als Head of Product Management in Aachen. Portfolio-Bruttomarge von rund 63 auf etwa 80 Prozent. Reorganisation des PM-Teams, Einführung von Value-Based-Pricing und die ersten nativen KI-Features in Produktion.
−42 %
Ein Portfolio mitten im Wandel zu intelligenten Lösungen.
INFORM ist seit Jahrzehnten im Feld Produktionsplanung und Decision Intelligence etabliert. Das Portfolio war etabliert, aber das bestehende Pricing stammte aus einer Ära, in der Compute billig und KI kein Produktthema war. Gleichzeitig lief der strategische Schwenk: weg vom klassischen On-Premises Optimierer, hin zum intelligenten, KI-gestützten Cloud-System. Mein Auftrag: Product Management professionalisieren, neue Produktkandidaten explorieren und das Portfolio wirtschaftlich auf diesen Kurs heben.
Drei Achsen parallel bewegt.
Aufbau und Coaching eines neuen crossfunktionalen 4-Personen-Product-Management-Teams. Moderne Frameworks von Discovery bis Delivery. Einheitlicher Planungsprozess über Produktgrenzen hinweg.
Fünf greifende Hebel: Deal-Desk, Business-Case-Gate, Wartungspreis-Neuberechnung, nutzungs-gekoppeltes Pricing, Team-Rightsizing. Weg von Cost-Plus, hin zu durchgerechneter Portfolio-Wirtschaftlichkeit.
Erstes natives KI-Modul in Produktion. Prognostiziert Wiederbeschaffungszeiten datenbasiert — reduziert Schätzfehler um bis zu 42 % durch Analyse historischer Lieferdaten und Lieferantenverhalten.
Was die 17 Punkte wirklich bewegt hat.
17 Punkte Portfolio-Bruttomarge in 9 Monaten klingen optimistisch, wenn man sie einer Lift-&-Shift-Cloud-Migration zuschreibt — denn Lift & Shift ist in Jahr eins typisch margen-dilutiv. Das war nicht der Hebel. Der Hebel waren fünf gleichzeitig greifende Pricing- und Portfolio-Maßnahmen, dokumentiert im INFORM-Masterplan GB40.
Vierstufige Eskalation (Vertrieb → HoS → HoP → BL), Durchlaufzeit ein Tag bis eine Woche, Vorabfreigabe vor Verhandlung. Blockiert margen-dilutive Mischverträge, die Lizenzumsatz mit Custom-Consulting querfinanzieren — an der Quelle.
Freigegebene Budgets + standardisiertes Business-Case-Template. Neufunktionen gelten als Investitionen, nicht als umsatzsteigernd. R&D-Spend fließt nur in Produkte mit rentablem Target — stoppt Feature-Invest in strukturell unrentable Linien.
Vollständig durchgerechnetes Modell: Betreuungsschlüssel je Produkt → EUR/Kunde/Jahr → Ist-Marge → Ausgleichsfaktor zu 85 % Target-Marge. Ausgleichsfaktoren zwischen 1,2 und 9,6. Eliminiert Querfinanzierung einzelner Linien durch margenstarke Bestandsverträge.
Neues Preismodell nach Nutzungsaufkommen für margenkritische Produkte. Reale Preise je Produkt gegen reale Aufwände und Eigenanteile am Umsatz — Wirtschaftlichkeitsbetrachtung je Produkt wird überhaupt erst möglich. Durch Vertriebsleitung kommuniziert.
Wachstumsbremse auf gesunde Zahl statt ungebremster Headcount-Expansion. Bestandsteams laufen sukzessive in die margenstarken Neu-Produkte. Personalkostenseite wird aktiv gesteuert, nicht nur die Umsatzseite.
| Phase | Meilenstein | Metrik |
|---|---|---|
| Monat 1–3 | Team-Aufbau & Landscape Führung neues PM-Team, Einstieg in moderne Discovery- und Delivery-Frameworks, Bestandsaufnahme von Portfolio, Pricing und KI-Potenzialen. | Baseline |
| Monat 3–6 | Bereichsübergreifende Roadmap Erste bereichsübergreifende Produkt-Roadmap erstellt. Datenbasierte Priorisierung und strategische Ressourcensteuerung auf Portfolio-Ebene. | Portfolio-Fokus |
| Monat 4–9 | Pricing-Modell & KI-Launch Deal-Desk, Business-Case-Gate, Wartungspreis-Neuberechnung und nutzungs-gekoppeltes Pricing eingeführt. FELIOS AI SupplyTimePrediction in Produktion — Wiederbeschaffungszeit-Prognose, −42 % Schätzfehler. | KI live · −42 % |
| Monat 9 | Portfolio-Marge konsolidiert Durchschnittliche Bruttomarge im Portfolio von rund 63 % auf etwa 80 % gehoben — strukturelle und methodische Basis für outcome-orientiertes PM. | Marge ~+17 P. |
- Reorganisation des PM-Teams vor Pricing-Arbeit — ohne Team kein durchtragbares Modell.
- Bereichsübergreifende Roadmap statt Produkt-Einzel-Roadmaps als Entscheidungsgrundlage.
- Usage-Based & Value-Based Mix-Pricing am KI-Feature erprobt — klare Wirkung vor Ausweitung auf das Portfolio.
- KI-Rollout als Teil der Strategie positioniert, nicht als isoliertes Tech-Projekt.
- Gleichzeitig Team aufbauen, Prozesse einziehen und wirtschaftlichen Hebel zeigen.
- Value-Based-Pricing in einer Organisation mit langjähriger Cost-Plus-Prägung etablieren.
- KI-Feature-Pricing ohne belastbare Marktbenchmarks — viele Entscheidungen unter Unsicherheit.
- Portfolio-Priorisierung gegen etablierte Einzel-Produkt-Roadmaps durchsetzen.
30 Minuten, kostenlos. Ich höre zu, stelle ein paar Fragen, sage dir ehrlich, ob ich helfen kann oder nicht.